Секрет успеха Японии

Как же удалось таким компаниям как «Тоета», «Хонда» и «Ниссан» представить на рынке конкурентно способные автомобили? И год за годом отвоевывать все больше и больше покупателей у таких гигантов как «Дженерал моторс», «Форд» и «Даймлер-Крайслер».

Японцы разработали различные методы, позволяющие максимизировать выпуск продукции и повышать ее репутацию, среди которых главное место занимает создание кружков контроля качества. Такие кружки представляют собой группы рабочих, которые собираются для того, чтобы сообща разработать способы повышения производительности труда и качества продукции. Каждый член кружка вправе вносить свое предложение, затем все предложения подвергаются обсуждению, пока не будет достигнуто общее мнение. Врезультате всем членам кружка становится ясно, что и как надо делать, причем каждый с готовность вносит свою лепту в реализацию принятого предложения. Уклонение от его выполнения или отступление от намеченного плана навлекает на члена кружка подлинный позор.

В основу идеи создания кружков контроля качества положены элементарные принципы добровольности и доверия. Администрация со своей стороны должна верить, что рабочие исполнены искреннего желания служить интересам компании, а рабочим в свою очередь следует принимать за аксиому, что с ними будут поступать по справедливости. Каждая сторона должна исходить из того, что другая все свои силы посвящает процветанию фирмы. Например, в компании «Тоета» в специально предназначенные для этого всем известные ящики опускается ежегодно примерно 200 тыс. рационализаторских предложений, тогда как жалоб на действия администрации поступает в профсоюз лишь два десятка. Это объясняется тем, что рабочие очень скоро ощущают на себе стремление администрации добиться именно такой обратной связи, так как тех из них, кто не внесет определенную норму рационализаторских предложений, вызовут для объяснений и потребуют представить оправдания.

Одна из целей кружков контроля качества заключается в том, чтобы добиться всеобъемлющего контроля качества. Каждый член производственной бригады должен стать непосредственным участником процесса обеспечения высокого качества продукции, а не оставаться лишь сторонним наблюдателем.

Подобно другой, но не вполне аналогичной концепции, более известной как программа выпуска «бездефектной продукции», система «всеобъемлющего контроля качества» возлагает ответственность за производственные дефекты не на приемщиков и администраторов, а на самих рабочих сборочных конвейеров. На тех заводах, где строго соблюдают систему «всеобъемлющего контроля качества» (в том числе и на заводах «Тоета»), рабочий может потребовать остановки конвейера, если он считает необходимым отрегулировать его, чтобы обеспечить бездефектный выход изделия. Кроме того, на рабочего возлагается обязанность изучать технологию производственного процесса и изыскать способы ее совершенствования.

Высокая производительность труда вознаграждается, но только в том случае, если она достигается не за счет увеличения количества дефектов. Рабочие, демонстрирующие логичность и оригинальность в поиске более совершенных технических решений, могут быть переведены в мастера и на более высокие должности. Систему «всеобъемлющего контроля качества» невозможно было бы осуществить, если бы поставщики японских корпораций также не внедрили ее. Автомобильные компании применяют еще один способ обеспечения контроля качества изделий поставщиков. Они оказывают финансовую помощь предпринимателям, желающим впервые организовать производство узлов и деталей, путем долевого участия в формировании капитала новых компаний, скупают акции действующих предприятий, продукция которых считается приемлемой для автомобильных фирм, или создают филиалы с привлечением капиталов других фирм.

Фирмы, применяющие систему «всеобъемлющего контроля качества», не нуждаются в больших запасах узлов и деталей, из чего логически следует еще одна особенность японской автомобильной промышленности. Попросту говоря, для японских предприятий вполне достаточен такой небольшой объем складских запасов узлов и деталей, какой американские компании сочли бы весьма рискованным. Такая практика получила на английском языке несколько громоздкое, но очень убедительное определение: производство «точно в срок». В Японии ее именуют системой канбан, по названию небольших карточек, на которых заполняется заказ на комплектующие изделия. Эта система представляет собой один из чисто японских вкладов в организацию производства автомобилей.

Концепцию системы канбан сформулировал в конце 50-х годах один их менеджеров фирмы «Тоета» Оно Таити, который обратил внимание на то, что это система уже существовала прежде и основывалась на практике, обычно применявшейся в других отраслях промышленности. В нормальных условиях нежелательно допускать простои рабочих или машин, и поэтому производство узлов и деталей продолжается и они складируются у сборочных конвейеров независимо от того, нужны в данный момент или нет. Но если придерживаться системы поставки деталей «точно в срок», отпадет необходимость в их складировании. Если у рабочих имеются материалы для изготовления деталей, но нет места, куда их складывать, они вынуждены прекратить работу. Когда это случается, мастер сразу видит, что на данном производственном участке занято излишнее число рабочих. Когда имеется большой запас деталей, а какая-то машина выходит из строя, есть время для ремонта машины, и о происшедшем руководству не докладывают. Но при малом запасе деталей приходится принимать срочные меры для устранения поломки машины. Таким образом система поддержания ограниченного запаса деталей помогает и рабочим, и менеджерам быстро обнаружить слабые места в производственном процессе и принять меры к их устранению.